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對于大多數(shù)企業(yè)來說，通過“簡單地”減少預(yù)算并假設(shè)受影響的人會適應(yīng)變化來提高績效的時代已經(jīng)過去了。經(jīng)過多年的預(yù)算削減和效率紅利，進一步的改變是深度的、結(jié)構(gòu)性的和困難的。

任何企業(yè)也不能只關(guān)注“負(fù)面因素”。他們還需要在分析業(yè)務(wù)流程時進行更廣泛的思考，以發(fā)現(xiàn)要接受的創(chuàng)新以及要解決的問題。組織必須善于識別威脅流程績效的弱點和環(huán)境。但還不夠，他們還需要尋找使流程強大的特征，并尋找做新事物的機會，需要發(fā)現(xiàn)顛覆性的“尋找問題的解決方案”。

大局

僅僅關(guān)注直接的流程性能問題（成本、時間、缺陷等）而忽略改進的機會是不夠的。亨利福特將制造T型底盤所需的時間從12?小時減少到1?小時。這是一項了不起的壯舉，至今仍能感受到這項創(chuàng)新的影響，但如果沒有人想買車，那將毫無意義。1976年，擁有90%美國市場份額的伊士曼柯達無處不在；到1990年代后期，它陷入困境，到2012年，它處于破產(chǎn)保護狀態(tài)。盡管在1975年發(fā)明了第一臺數(shù)碼相機，但柯達對攝影膠卷銷量的嚴(yán)重下滑反應(yīng)遲緩。在鼎盛時期，柯達也有一個關(guān)于提高運營成本效率和改進流程的精彩故事。然而，柯達目前的市值約為8億美元；GoPro的相應(yīng)數(shù)字是65億美元。

在現(xiàn)有的商業(yè)模式被數(shù)字替代品所淹沒的時代，每個企業(yè)都必須期望擁有自己的“柯達時刻”。

基于流程的管理

根據(jù)定義，業(yè)務(wù)流程是任何企業(yè)向客戶和其他利益相關(guān)者交付價值的唯一途徑。就其本身而言，企業(yè)的獨立職能領(lǐng)域無法為外部各方提供價值。

我們傳統(tǒng)上通過組織結(jié)構(gòu)圖布局的模板來管理組織。然而，任何組織結(jié)構(gòu)圖上顯示的實體都不能單獨為外部客戶提供價值?，F(xiàn)實情況是，我們通過在該圖表上進行協(xié)作來創(chuàng)造、積累和交付價值。價值是積累的，不是只存在職能組織上下，而是在整個組織中發(fā)揮作用，因為各個部分協(xié)作以期望的產(chǎn)品或服務(wù)的形式創(chuàng)造、積累和交付價值。

我們使用組織結(jié)構(gòu)圖垂直管理資源，在整個組織中橫向創(chuàng)造和交付價值，關(guān)鍵的管理工件應(yīng)該是業(yè)務(wù)流程架構(gòu)。因此，組織還通過其業(yè)務(wù)流程執(zhí)行其戰(zhàn)略意圖。

基于流程的管理的力量在于了解需要哪些工作以及如何完成工作，并在此基礎(chǔ)上消除障礙、簡化活動、消除浪費和利用創(chuàng)新機會。

重點在于流程（包括所涉及的所有人員和資源）如何為客戶和其他利益相關(guān)者創(chuàng)造價值。許多企業(yè)都缺少這種跨職能的關(guān)注點，取而代之的是由組織結(jié)構(gòu)圖引導(dǎo)的內(nèi)部管理重點。

在這種情況下，跨職能流程是向客戶和其他利益相關(guān)者（包括組織本身）交付價值的關(guān)鍵，通過解決問題和收集想法來改進和管理流程對于優(yōu)化績效至關(guān)重要。

基于流程的管理，通常稱為BPM（業(yè)務(wù)流程管理），重新關(guān)注管理工作并思考如何將價值交付給客戶和其他利益相關(guān)者。重點是應(yīng)該交付什么價值以及交付給誰，如何完成工作，以最有效的方式完成工作的障礙，以及如何以微小或激進的方式進行改變。它是通過確定價值路徑并找到以想法、績效為導(dǎo)向的方法來提高有效性。

BPM與技術(shù)無關(guān)，它不是IT解決方案或項目，而是實踐管理方法。BPM是一種管理哲學(xué)。

在這個時代，當(dāng)大多數(shù)組織都面臨著同時降低成本、增強產(chǎn)品和服務(wù)、與新競爭對手打交道以及更加關(guān)注客戶的巨大壓力時，基于流程的管理提供了一個切實可行的解決方案。

啟用BPM

發(fā)現(xiàn)、記錄、改進和積極管理跨職能業(yè)務(wù)流程將為使用相同、不同甚至更少的資源完成更多工作提供重要機會。有七個要素，即BPM的7個推動因素，它們共同創(chuàng)建和維持基于流程的管理：

1.在層次模型中發(fā)現(xiàn)、理解和記錄組織的流程和相關(guān)資源——流程架構(gòu)

2.定義流程性能測量和測量方法，收集和報告流程性能數(shù)據(jù)——流程測量

3.重新構(gòu)想和應(yīng)對流程績效異常、創(chuàng)新機會和一般流程衛(wèi)生——流程治理

4.通過消除問題和利用機會不斷尋找縮小流程績效差距的方法——流程變革

5.創(chuàng)建一個環(huán)境，讓組織、人員和團隊始終意識到他們參與的流程——流程心態(tài)

6.開發(fā)整個組織所需的工具和技能，以識別、分析、改進和管理業(yè)務(wù)流程——流程能力

7.在整個組織內(nèi)提供所需的支持，以開發(fā)、維持和實現(xiàn)基于流程的管理的好處——流程支持

前三個促成因素（架構(gòu)、度量、治理）是有形的工件，而最后三個（心態(tài)、能力、支持）更抽象，但同樣重要。變化在中間，是流程管理的核心目標(biāo)?；诹鞒痰墓芾硖峁┝艘环N實用的、經(jīng)過驗證的方法，而BPM的七個推動力代表了管理實踐的突破。