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很多企業(yè)對(duì)他們成本和銷售收入了如指掌，但往往并不確定對(duì)流程的哪些方面進(jìn)行評(píng)估，因?yàn)榇蠖鄶?shù)企業(yè)都缺乏規(guī)范的流程評(píng)估指標(biāo)。他們的評(píng)估系統(tǒng)被限定在組織各個(gè)邊界內(nèi)，而流程卻跨越了這些組織邊界。因此，在企業(yè)在流程型企業(yè)轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，管理人員無(wú)法透徹分析，確定流程中哪些方面與實(shí)現(xiàn)組織的總體目標(biāo)最為直接相關(guān)。

如果要讓一線人員和管理人員重視流程，公司至少應(yīng)將他們的一部分薪酬與流程績(jī)效掛鉤。要讓企業(yè)的流程體系順暢運(yùn)行起來(lái)，制定合適的績(jī)效指標(biāo)并促進(jìn)流程改進(jìn)是不可或缺的，而且把流程績(jī)效納入薪酬績(jī)效體系更為有效。流程指標(biāo)的制定以及流程結(jié)果的運(yùn)用，都是流程績(jī)效體系的重要內(nèi)容，但小編認(rèn)為，要建立一個(gè)完整的流程績(jī)效體系，還需考慮以下幾點(diǎn)因素。

第一、流程績(jī)效體系定位和導(dǎo)向

流程績(jī)效體系的建立不僅僅是為了促進(jìn)流程的執(zhí)行和改進(jìn)，為企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行保駕護(hù)航，而且要促進(jìn)流程管理體系的建立和有效運(yùn)行。如果企業(yè)剛剛開(kāi)始流程管理的工作，尚處于理念引入和體系建設(shè)的階段，那么企業(yè)就不適合只評(píng)價(jià)流程執(zhí)行的效果，而應(yīng)該思考開(kāi)展哪些維度的評(píng)價(jià)能夠促進(jìn)體系建立。如果企業(yè)希望流程管理組織能夠有效開(kāi)展工作，那么就應(yīng)該開(kāi)展對(duì)該組織的效能評(píng)價(jià)。如果企業(yè)當(dāng)前比較注重流程的效率，那么績(jī)效評(píng)價(jià)就應(yīng)該側(cè)重效率。換言之，企業(yè)流程管理所處的階段（成熟度）決定了流程績(jī)效體系當(dāng)前的定位，企業(yè)發(fā)展所關(guān)注的重點(diǎn)決定了流程績(jī)效體系的導(dǎo)向。流程管理組織在設(shè)計(jì)流程績(jī)效體系的時(shí)候不能僅僅是依葫蘆畫瓢，把通用性的績(jī)效體系套用在自己身上，而是要判斷和把握自身的特點(diǎn)，量身定做體系。

舉個(gè)例子，某市石化公司在實(shí)踐流程績(jī)效評(píng)價(jià)的過(guò)程中經(jīng)歷了三個(gè)階段的演變，切合了企業(yè)流程管理的逐步發(fā)展。2020年5月，該移動(dòng)公司為應(yīng)對(duì)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，理順內(nèi)部流程，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，開(kāi)展了內(nèi)部服務(wù)體系建設(shè)工程，該工程的核心是通過(guò)建立流程管理機(jī)制，明晰和優(yōu)化流程，提升全員內(nèi)部服務(wù)理念和水平。建設(shè)的內(nèi)容包括了理念的引入和學(xué)習(xí)、流程管理組織和機(jī)制建立、重點(diǎn)流程診斷和優(yōu)化、服務(wù)承諾制定等，覆蓋全公司所有層級(jí)和部門，歷時(shí)5個(gè)月。該公司在項(xiàng)目開(kāi)始之初就設(shè)計(jì)了考核方案，并指出該方案重點(diǎn)是促進(jìn)流程管理體系的建立，兼顧后續(xù)部分重點(diǎn)流程運(yùn)行效果及內(nèi)部服務(wù)滿意度評(píng)價(jià)。因此，該方案針對(duì)各部門對(duì)相關(guān)工作的配合程度和效果設(shè)置了考核指標(biāo)，并鼓勵(lì)突出貢獻(xiàn)。

2021年，當(dāng)流程管理工作步入正軌后，該公司取消了促進(jìn)體系建立的指標(biāo)，延續(xù)了2020年選出的關(guān)鍵流程運(yùn)行效果監(jiān)控、流程優(yōu)化和服務(wù)滿意度考核。此時(shí)該公司關(guān)注的流程效果主要在效率方面。

到了2022年，當(dāng)流程效率、服務(wù)理念已經(jīng)深入人心的時(shí)候，該公司認(rèn)為要從效率導(dǎo)向提升到質(zhì)量導(dǎo)向，并在流程優(yōu)化中引入端到端流程的理念，進(jìn)一步打破組織界限、提升各部門流程管理的視角。同時(shí)該公司還提倡流程創(chuàng)新并加強(qiáng)流程數(shù)字化。因此，年度的考核方案中對(duì)上述各方面均有相應(yīng)的設(shè)計(jì)。

第二、誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)流程績(jī)效考評(píng)

一般來(lái)說(shuō)可以由流程歸口負(fù)責(zé)部門/流程經(jīng)理或流程管理部門來(lái)評(píng)價(jià)流程績(jī)效。誰(shuí)來(lái)評(píng)價(jià)更合適呢？這要看評(píng)價(jià)什么內(nèi)容。如果評(píng)價(jià)流程運(yùn)行效果，從流程的熟悉程度來(lái)說(shuō)，流程歸口負(fù)責(zé)部門/流程經(jīng)理更為熟悉，對(duì)流程運(yùn)行效果的感知更為直接，而且更容易發(fā)現(xiàn)問(wèn)題產(chǎn)生的根源。由他們來(lái)評(píng)價(jià)比較合適。如果評(píng)價(jià)流程優(yōu)化的效果，由流程管理部門或者流程的客戶來(lái)評(píng)價(jià)比較合適。如果評(píng)價(jià)流程管理組織的效能，由流程管理部門或更高一級(jí)組織評(píng)價(jià)比較合適。當(dāng)然了，如果IT系統(tǒng)的支撐足夠充分，可以直接從系統(tǒng)中獲取數(shù)據(jù)，誰(shuí)來(lái)評(píng)價(jià)都是可以的。簡(jiǎn)言之，企業(yè)要依據(jù)評(píng)價(jià)的內(nèi)容選擇合適的評(píng)價(jià)主體。

第三、從哪些維度開(kāi)展流程績(jī)效的考評(píng)

1、流程效能。

流程是業(yè)務(wù)和管理的載體，是流程績(jī)效評(píng)價(jià)最重要的維度。評(píng)價(jià)的框架可以分為整體評(píng)價(jià)、重點(diǎn)流程評(píng)價(jià)以及標(biāo)桿案例分析三大部分。

（1） 整體評(píng)價(jià)。

在整體評(píng)價(jià)中，重點(diǎn)流程領(lǐng)域的分析是重點(diǎn)，目的在于通過(guò)對(duì)各流程領(lǐng)域的重要性、整體績(jī)效表現(xiàn)兩個(gè)維度的評(píng)估，找到當(dāng)前存在問(wèn)題的領(lǐng)域。然后，結(jié)合企業(yè)當(dāng)前或來(lái)年的戰(zhàn)略重點(diǎn)，初步確定需要重點(diǎn)關(guān)注的流程領(lǐng)域。

（2）關(guān)鍵流程評(píng)價(jià)。

整體流程評(píng)價(jià)的細(xì)致程度相對(duì)較低，因此需要通過(guò)關(guān)鍵流程評(píng)價(jià)分析具體問(wèn)題。同時(shí)，由此得出的結(jié)果可以進(jìn)一步和整體流程評(píng)價(jià)的結(jié)論相互印證，最終確定重點(diǎn)關(guān)注的流程領(lǐng)域。在這里我們引入一個(gè)名為PEMM（流程與企業(yè)成熟度）的評(píng)估模型，該模型包含了確保流程持續(xù)取得高績(jī)效的三個(gè)因素（流程能動(dòng)因素），以及有助于流程文化在組織中滲透的四種企業(yè)能力，即戰(zhàn)略能力、創(chuàng)新能力、執(zhí)行能力和團(tuán)隊(duì)能力。

該模型運(yùn)用在關(guān)鍵流程評(píng)價(jià)的意義在于，企業(yè)可以對(duì)照各因素等級(jí)所描述的情況評(píng)定流程的等級(jí)，尋找短板所在，同時(shí)明確改進(jìn)的方向（低等級(jí)往高等級(jí)提升）。我們建議由流程經(jīng)理組織流程參與者共同討論確定等級(jí)，這樣的結(jié)果相對(duì)來(lái)說(shuō)更為客觀。

關(guān)鍵流程評(píng)價(jià)的第二部分工作是流程實(shí)務(wù)考察。主要是通過(guò)資料、數(shù)據(jù)的提取、流程痕跡的考察，對(duì)流程的規(guī)范性、有效性進(jìn)行判別。比如流程執(zhí)行者是否按照流程規(guī)范填寫表單，文件版本控制是否規(guī)范，流程的審批環(huán)節(jié)時(shí)間是否過(guò)長(zhǎng)，效率低下等，由此發(fā)現(xiàn)具體的改善點(diǎn)。

關(guān)鍵流程評(píng)價(jià)還可以開(kāi)展常規(guī)的效率方面的評(píng)價(jià)，如相關(guān)節(jié)點(diǎn)是否在承諾時(shí)間內(nèi)完成。有些企業(yè)從端到端流程的視角設(shè)計(jì)相關(guān)指標(biāo)。從客戶體驗(yàn)出發(fā)度量流程，開(kāi)展的“21C 客戶體驗(yàn)”項(xiàng)目。項(xiàng)目把企業(yè)內(nèi)分段、分散的流程整合為三大端到端流程：L2C（Lead to Cash），即從識(shí)別客戶到現(xiàn)金收入的流程，體現(xiàn)的是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的營(yíng)收能力；T2R（Trouble to Resolve），即從故障識(shí)別到故障解決的流程，體現(xiàn)的是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的服務(wù)保障能力；C2M（Concept to Market），即從新業(yè)務(wù)概念驗(yàn)證到最終可以出售的流程，體現(xiàn)的是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的服務(wù)就緒能力。

引入新的度量體系和度量指標(biāo)來(lái)增加流程優(yōu)化的可操作性，量化客戶體驗(yàn)。將整合后的三大流程（L2C、T2R、C2M）分別進(jìn)行了基于一次成功率（right first time，RFT）和服務(wù)時(shí)長(zhǎng)（cycle time，CT）的全程度量和考核。

（3）標(biāo)桿案例分析。

在評(píng)價(jià)的過(guò)程中，不能光找問(wèn)題，說(shuō)痛處，同時(shí)也要善于發(fā)現(xiàn)優(yōu)點(diǎn)和亮點(diǎn)。通過(guò)標(biāo)桿案例的分析和宣傳，一方面可以借鑒好的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)教訓(xùn)，另一方面可以調(diào)動(dòng)各部門、員工的積極性，有利于企業(yè)文化的營(yíng)造。

2. 流程優(yōu)化和管理創(chuàng)新。

如果企業(yè)鼓勵(lì)部門或員工不斷優(yōu)化流程，可以設(shè)置流程優(yōu)化方面的指標(biāo)，包含流程優(yōu)化計(jì)劃是否按計(jì)劃推進(jìn)，優(yōu)化是否達(dá)到預(yù)期的效果，配合部門的積極性，流程文件是否符合公司要求等。如果企業(yè)鼓勵(lì)流程管理創(chuàng)新，可以對(duì)部門/員工提出的創(chuàng)新點(diǎn)數(shù)量、質(zhì)量方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。

3. 流程數(shù)字化。

為了促進(jìn)流程固化到IT系統(tǒng)，有些企業(yè)會(huì)開(kāi)展流程數(shù)字化方面的評(píng)價(jià)，一般以數(shù)量為指標(biāo)。

4. 流程管理組織效能。

如前所述，流程績(jī)效體系應(yīng)能促進(jìn)流程管理體系的有效運(yùn)行，因此企業(yè)也應(yīng)該開(kāi)展這方面的評(píng)價(jià)。從該組織的運(yùn)作效率是否高效，相關(guān)的管理流程是否完善，管理組織的人員（含流程經(jīng)理隊(duì)伍）是否勝任等方面進(jìn)行考察。

第四、流程績(jī)效考評(píng)時(shí)應(yīng)該注意哪些事項(xiàng)

在績(jī)效體系運(yùn)行一段時(shí)間后，企業(yè)應(yīng)該反思一下，這套體系是否合理、有效？比如績(jī)效指標(biāo)是否促進(jìn)了內(nèi)部協(xié)作、服務(wù)質(zhì)量提升的管理目標(biāo)？考核方式（定量/定性）是否與目前企業(yè)所處的水平相適應(yīng)？考核的頻率是否合適？考核是否覆蓋企業(yè)業(yè)務(wù)和管理的重點(diǎn)領(lǐng)域？考核的細(xì)致度是否足夠？以上這些問(wèn)題都是在考核評(píng)價(jià)時(shí)需要重點(diǎn)關(guān)注的問(wèn)題?？?jī)效考核指標(biāo)體系力求平衡，能全面地反映企業(yè)流程績(jī)效的狀況。對(duì)績(jī)效指標(biāo)的考核要抓住“關(guān)鍵”，不能追求面面俱到，以致失去績(jī)效指標(biāo)考核的本來(lái)意義。